乐视裁员是真的?贾跃亭回应乐视是姓贾还是姓孙

当然我个人的特长和兴趣，大家也比较了解了，就是产品创新。汽车产业未来最最核心的竞争力就是产品创新，我们的汽车产品不是跟随和抄袭，我们的产品绝对达到了世界上最领先的，怎么样把领先的产品源源不断地进行迭代，持续的保持技术创新，产品创新，并且让它最快速度的推向市场，最快速度给用户产生价值，这也是接下来的一部分。

问：我是财经杂志的记者，为什么梁军先生任职是从孙总那里听到的？乐视有些业务该卖的卖，该合作的合作，您认为哪些业务该卖，哪些业务改合作？各个业务有没有互相担保的现象？

贾跃亭：我们非常自信的说，真正的生态型人才是自己的。关于谁先说出来并不重要，一个最基本的原因，中国的上市公司对信息披露有非常严格的要求，在公告之前，我们任何人是不能讲任何话的，但孙总不一样，孙总不是上市公司董事，他是上市公司的二股东，从信息披露的准则上来讲，我们只能是等公告出来之后才能正式公布。

赵凯：这件事情的讨论了很长一段时间，孙总只是作为二股东代表参与了这件事情的讨论，当时讨论，孙总并不是代表他自己和公司表达了梁军总就是上市公司的CEO，他只是提了上市公司任命专职CEO，在他眼里看到他带的TV业务的蒸蒸日上。从这件事情明确的决策，大家可以看我们董事会召开的日期。

贾跃亭：我们乐视天天都上头条，只不过都是负面的。现在自媒体时代，造谣或编造一些东西是没有任何成本的，更没有任何代价， 乐视这么多年，总各种的艰难困境当中，一次一次的爬起来，经历的非常多，我们也不太过多的关注这些负面的消息。但我们也希望能够有一些真正有影响力的媒体客观公正的把真实的情况讲出来，还有说的更过分的，比如梁军投靠融创了。当然这无所谓了，我相信对真正了解乐视的人，不会产生太大的影响。

这半年当中我们也卖掉了不少非核心的资产，通过变卖不重要的资产，真正让我们的核心业务，尤其非上市业务，能够进入一个快速恢复期。

相互担保的问题，上市体系和非上市体系，尤其上市体系，不存在任何担保的情况，上市公司内部之间是相对正常的，都是根据规则执行的。非上市体系之间，也会有一些担保，但量不会特别大，因为大家知道，乐视的融资团队并不强，真正的流动资金贷款量非常低，更多的是用一些简单的方法，股权质押等方式，我们希望把资金集中在非上市公司，上市公司已经非常正常了。

问：请问贾总，外界普遍认为是融创救了乐视，在您看来，两家联姻，乐视给融创带来了什么？乐视汽车和乐视体育还会进行融资吗？请问梁总，目前距离融创投资乐视已经4个多月了，孙总也参加到乐视的一些事务中，梁总是怎么评价孙总的？

贾跃亭：乐视和融创之间还有是一定互补性的，一方面有大量的高端用户，也就是生态带来的很多新的用户价值创造，正在逐渐发生当中。另外，乐视给融创带去更多互联网的思维，包括产品创新方面的价值，传统的房地产企业怎么真正融入互联网时代，真正让地产在用户体验方面有很大的提升，乐视也在贡献一些努力。随着时间的体系，大家会看到越来越多的乐视和融创共同打造的产品，尤其在房地产互联网化和智能家庭方面。

汽车融资，A轮的融资很快就会正式启动了，应该不会太旧，2017年之内有可能正式完成，当然我们最快的速度先把产品生产出来，让大家体验到什么才是真正的互联网汽车。

梁军：关于我怎么看孙总，贾总已经做了回答，我们的看法是一致的。

问：贾总，之前您的股权质押情况是什么样的？

贾跃亭：关于股权质押，从贷款的总金额已经下降了将近一半，最高是100多亿，现在是几十亿，质押率也在逐渐下降。新增减持的，其实是非常正常的一项业务，被外界人炒的有点走样了。

问：梁总，您是乐视网的总经理，您对整个上市公司体系有什么规划？

梁军：大家比较关心的是新的治理架构，未来上市公司该怎么走，有几点，过去这段时间以来，产生了很多风波，很多人都在质疑乐视生态的正确性，包括到底乐视生态有没有未来的前途和竞争力，我跟所有媒体讲的是，我之所以今天还坐在这儿，原因在于我对乐视生态有非常深刻的认同，这是未来我们有机会赢掉我们对面那么多强大竞争对手的非常重要的战略。无论这次公司治理架构的调整，新的合作伙伴的进入，等等，都不影响我们未来进一步执行我们乐视生态战略宏观战略。但是，宏观战略不代表着执行的时候没有节奏和没有具体的章法，贾总讲了，致新的战略也好，乐视网的战略，过去讲的到今天我们从来没有动过，核心的是战略已经确定的情况下，我们怎么做很好的执行，让我们的战略真正变成上市公司未来的发展，变成利润，更多的用户享受到我们的产品。

有四点是我特别关心的：

第一，我们所谓乐视生态的最核心的四点，无论是平台、内容、终端、软件、硬件、应用，到今天为止，越来越聚集在上市公司，我们过去分别以不同的角度所建立起来的，我们认为能提供给最终用户的极致体验的产品和服务的模块越来越聚焦，虽然影业还不在上市体系，上市体系内部也有很多内容制作和投资能力。我们要看战略，首先看的是对于乐视生态总体怎么看，怎么建立起乐视生态整体的竞争，整体的竞争力包含几个方面，现阶段是把致新业务端到端的梳理清楚，在电视业务上，我们不仅仅保持在智能电视领域的领头羊，希望能成为实质性的第一，不仅仅在销量，在大屏运营，甚至在渠道变革上，都能把我们过去所拟订好的战略落到实处。对于整个乐视生态来讲，我们有再多的第三、第四名，不如我们有一个第一名。我们在致新领域，无论是产品产品，还是LePar重新的调整，实际上是在为整个终端业务建立起未来持续领先的优势。

第二，内容变现。为什么视频网站走到今天，很多竞争对手不能盈利，最核心的是没有找到一个真正意义上的能够有稳定、持续，而且有足够规模的视频的变现服务，我们看到的这个出口更多的是在电视，通过电视的销售，还要加强对于会员产品的定义，未来会员长期的围绕内容产业的聚焦，以及围绕会员的销售和运营能力，使得我们有机会区别于其他的所有视频网站，在会员领域，围绕我们的核心竞争力要建立起很强的能力，除了支持电视业务发展以外，更重要的是能更好的支持上市业务。

第三，乐视生态的闭环部分，经过了几年的建设，已经基本上初具规模。我们还要尝试开放，过去大家很拗口的开放的闭环系统，我希望用这个业务首先尝试开放的闭环系统，创造一个与竞争对手不一样的模式，我们不具备跟任何一个合作伙伴加强合作。开放的闭环系统，带来的是我们能够有机会跟所谓的BAT，和那些看起来无法撼动的大企业进行竞争，比如人工智能，一说人工智能，好像感觉乐视离的比较远，实际上人工智能首先需要的是基础数据，所有的互联网公司拿到的数据更多的是在单一产品上，而乐视能拿到的是更多的数据，我们在智能终端领域做到人工智能，因为我们拥有所有其他公司不具备的基于基层的终端入口的场景化的家庭数据，在这个领域下，我们有机会能够成为第一，而这个又是一个巨大的市场。当一个电视变成了媒体平台、娱乐平台，在上面所孕育的商业机会不是过去那样。

第四，组织变革和效率提升。人员不是换了就能马上解决的，需要时间，希望给我一些时间。十年树木，百年树人，要想带一个能打硬仗的团队，需要的是时间，大家的向心力不是给多点工资就能解决的，要给员工未来企业发展的方向，让企业变得非常有信誉，让整个团队变得非常积极，这是需要时间的。

当然还有很多，这几点是非常重要的。